Елена Горбачева /
Лента
7 декабря 2025
Прошло собрание членов Международной Профессиональной Ассоциации Психологов Москвы и Московской области по итогам уходящего года. На собрании выступили: представитель МПАП по Российской Федерации Анна Михайловна Пикулина , руководитель Центрального Административного округа Татьяна Константиновна Храмова , руководитель Московского отделения МПАП Алла Сергеевна Афанасьева . Рассмотрели следующие темы: 1. Итоги года по Московскому отделению и отделению Московской области;
2. Главные события МПАП: съезд, арт-пикник. Прошедший съезд. Предстоящий арт-пикник;
3. Проекты МПАП;
4. Устав, этический кодекс МПАП. Обсудили ценности МПАП, совпадают ли они с ценностями членов ассоциации;
5. Нарушение Устава и этического кодекса;
6. Журнал стагеррит;
7. Прошедшие конференции МПАП;
8. Прошедшие вебинары МПАП
#МПАП
#ОбъединяяПомогаем
#МосковскоеОтделениеМПАП
Это не амбиции, это апломб
Наблюдения о балансе между инициативностью и исполнительностью.
Мы анализируем людей. Это наша работа. Анализируем и отдельных сотрудников, и слаженные проектные команды, а также помогаем в отборе кандидатов (не путать с подбором).
В последнее время заметили необычную усиливающуюся тенденцию смены парадигмы мышления у некоторых команд и сотрудников – появление избирательной исполнительности по отношению к задачам спускаемым от руководства и старших коллег.
У сотрудников или кандидатов на должность будто исказились понятия карьерного роста, самостоятельности, инициативности и исполнительности.
[прим. – возраст кандидатов, кстати, не всегда имеет значение. Вставляем эту ремарку, чтобы у некоторых из читателей не возникли мысли: «Ох, уж эта молодежь!»]
Иногда от сотрудника даже можно услышать фразу-претензию: «Развивается то, что развивают!».
Сама фраза прекрасна, но только, когда человек регулярно говорит её самому себе.
Когда же это произносится как упрёк работодателю, то звучит оно как детское требование: «Развивайте меня, дайте свободу, хвалите, не ругайте за ошибки, и вообще — сделайте так, чтобы у меня всё получилось. А если что-то пойдёт не так, это виноват кто/что угодно, но только не я».
Бизнес — это не кружок личностного роста. Это система, где каждый элемент работает на результат и отвечает за него.
Все «я достоин большего» или «хочу попробовать себя» в той или иной новой задаче/проекте/деле важно соизмерять со своими «могу» и тем, сколько это индивидуальное «могу» в итоге потребует внепланового вовлечения и ресурсов со стороны коллег.
Руководитель не обязан превращать офис в полигон для самореализации и терпеливо смотреть, как сотрудник в комфортном для себя темпе «нарабатывает опыт/шишки», «ходит по граблям», «изобретает велосипед заново», а еще и в том, что интересно только ему, но о чём никто не просил. И главное – всё это без критики и последствий, какая-то тонкая душевная организация у всех стала.
☝Разумеется, речь не идет о людях, которые только начали свой трудовой путь, где ошибки, помощь коллег и руководства – неотъемлемая часть рабочего процесса.
В здоровой бизнес-системе свобода приходит после результата, а не до него.
Хочешь принимать решения, реализовывать идеи, быть «взрослым» в профессии?
Докажи это делом. Не словами, не топаньем ногой, а стабильным результатом.
Потому что инициатива без исполнительности — это хаос!
Амбиции без ответственности — это угроза бизнесу.
Прежде чем управлять кем-то или чем-то, научитесь управлять собой. И тогда свобода придёт сама, вместе с доверием и уважением.
Что делать с сотрудником, который перепутал амбиции с апломбом:
📌С самого начала важно обозначить правила игры: у каждой роли есть задачи, зона ответственности и конкретные ожидания в части результата.
Чёткие рамки экономят месяцы недопониманий и разочарований.
Желание свободы и готовность к ней — разные вещи!
📌Давайте в начале сотруднику небольшую зону самостоятельности и смотрите на результат. Если он справляется, расширяйте её. Если нет — фиксируйте промахи и делайте выводы.
📌Обратная связь должна быть точной и конкретной: критикуйте действия, а не личность, хвалите за результат, а не за старание. Не молчите и не расчитывайте, что сам поймет.
📌 И наконец, если сотрудник не берёт ответственность за своё развитие, продолжает допускать ошибки и при этом требует особого отношения, с ним лучше спокойно расстаться, чем превращать бизнес в бесконечный воспитательный эксперимент.
Как-то мы с командой обсуждали привычку людей быстро навешивать ярлыки и судить по первым признакам. Коллега, увлекающийся философией, заметил, что в философии это объясняют через «утиный тест» (duck test):
Если что-то выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка — скорее всего, это утка.
Эта простая и удобная логика хорошо показывает, как работает наше восприятие: мы склонны доверять первому впечатлению и мгновенно делать вывод: «Понятно, с кем имеем дело».
Но люди сложнее, чем кажется на первый взгляд. Тот, кто вам улыбается, может вовсе не быть вашим союзником. А тихий и замкнутый собеседник — обладать наибольшим влиянием в коллективе.
Особенно важно это понимать в переговорах, где поверхностные суждения могут сыграть с вами злую шутку. Если опираться только на внешние признаки, можно легко ошибиться в мотивах и намерениях собеседника. То, что кажется очевидным, нередко оказывается совсем другим.
Тот, кто производит впечатление уверенного и открытого, может быть внутренне напряжён или не уверен в себе. А внешне пассивный и сдержанный человек способен отстаивать твёрдую позицию, не уступая ни на шаг.
Поэтому любые первые впечатления стоит рассматривать как рабочую гипотезу, а не как окончательный вывод.
Еще несколько советов:
• Фиксируйте конкретные признаки. Отмечайте, что именно в поведении, речи, мимике или жестах привлекло ваше внимание. Не «он странный», а конкретно: «часто избегает зрительного контакта», «отвечает односложно», «жестикулирует широко».
• Проверяйте свои догадки вопросами. Не останавливайтесь на внутреннем выводе «он такой-то». Задавайте уточняющие вопросы, чтобы понять, соответствует ли реальность вашей гипотезе. Например: «Вы говорите уверенно, а есть ли что-то сложное для вас в этом проекте?»
• Остерегайтесь эффекта ожидания. Даже если с пятью предыдущими собеседниками срабатывал один и тот же подход — ваши вопросы, манера общения и стратегия поведения приносили результат, шестой может оказаться совсем другим.
• Будьте готовы пересмотреть выводы: если в процессе переговоров появляются новые данные, не бойтесь корректировать свою оценку. Гибкость мышления защищает от неверных решений и укрепляет вашу позицию в переговорах.
Почему некомпетентные люди так уверены в себе, а эксперты часто сомневаются?
Вам приходилось наблюдать, когда кто-то, явно не разбираясь в теме, громко и уверенно рассуждает о ней? Или наоборот — настоящий профессионал объясняет что-то, но постоянно оговаривается: «Это лишь одна из точек зрения...».
Так происходит не случайно. У этого феномена есть название — эффект Даннинга-Крюгера.
Психологи Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер доказали: чем меньше человек знает, тем чаще он переоценивает свои способности. Не потому, что он глуп. Просто мозг порой не способен осознать всю глубину собственного незнания.
А самое любопытное и даже пугающее — мы все в зоне риска. Эффект может проявиться в любой сфере, где мы не являемся экспертами. Что уж скрывать, каждый хотя бы раз в жизни «умничал» там, где понимал тему лишь поверхностно. И это не страшно, пока вы никому не вредите. Главное не «заболеть» эффектом Даннинга–Крюгера, иначе может сформироваться устойчивая привычка жить в иллюзии знания.
